En muchas empresas tradicionales impera aún la convicción de que su éxito futuro estará condicionado por su habilidad para analizar, afinar y adaptar, conforme evoluciona el entorno de negocios, las estrategias, los procesos y las buenas prácticas de gestión que han justificado su éxito en el pasado. En menor grado, esta convicción se ha construido en torno a la percepción de la capacidad que una organización ha desarrollado para afianzar el compromiso de sus profesionales ante el proceso de cambio, y en el apalancamiento continuo a los valores, dogmas y principios que por años han conformado el carácter particular y distintivo de su cultura corporativa.

Profundas transformaciones en como las personas, y potencialmente las organizaciones, aprenden, evolucionan, interactúan, y progresan, trascienden a una velocidad de vértigo, gracias a la convergencia de factores, como la irrupción de la web social, el abaratamiento de las conexiones a Internet, y su acceso ubicuo, versátil e inmediato, ahora posible en todo momento y desde cualquier lugar, en multiplicidad de dispositivos .

Y sin embargo, la mayor parte de las organizaciones medianas y grandes aún observan con cierta displicencia y desdén, la emergencia de un nuevo paradigma, el de la Sociedad del Conocimiento, y parecen ignorar los efectos que los nuevos enfoques y prácticas tendrán sobre su gestión operacional, en sus dinámicas de comunicación interna y externa, como factor clave de competitividad, y en su productividad.

Muchas organizaciones presumen que ya han abordado el tren de las redes sociales. Sus directivos afirman que aprovechan las tecnologías de colaboración, y potencian los aprendizajes tanto colectivos como individuales en los medios digitales, cuando apenas han dedicado esfuerzos fragmentarios, desconectados a la estrategia de negocios, y además, incompletos, para incorporar las tecnologías de la Web 2.0 a los procesos de Reclutamiento y Selección de Personas, y al análisis que un Gerente de Marca, o un Ejecutivo de Mercadeo, pudiera hacer de sus mercados, prospectos y clientes, o de su entorno competitivo.

Salvo que nos estemos refiriendo a organizaciones muy pequeñas, centradas en lo tecnológico, o a iniciativas emprendedoras que se afincan en las ventajas de acceder a la Inteligencia Colectiva de la Internet, para adquirir la agilidad y la flexibilidad que tanto precisan en su afán de ser influyentes y competitivas, no podríamos afirmar lo mismo de organizaciones tradicionales, que antes tendrán que cuestionar sus prácticas basadas en la división funcional y el control; aplanar las estructuras organizativas y reducir su estratificación; invertir decididamente en tecnologías de última generación; asumir  estilos descentralizados y distribuidos de gestión y liderazgo, y consolidar el compromiso de los mandos directivos, para impulsar los cambios pertinentes, y desarrollar los proyectos que hagan posible el acceso y aprovechamiento de los recursos, conocimientos y experiencias que se derivan de la exposición a la Inteligencia Colectiva, esta vez, al servicio del Desarrollo Profesional, y de los mejores fines estratégicos y de negocios.

Es en la aplicación plena de las tecnologías sociales en las empresas, para incorporar mejoras en la gestión de procesos a escala departamental, en un proyecto, o en un equipo de trabajo específico; para potenciar la comunicación interna y crear conciencia de nuevas prácticas, valores, realidades y principios; en el desarrollo de entornos personalizados de aprendizaje basados en el acceso libre a Internet; como será posible que una organización efectivamente aprenda, consolide mayor compromiso de sus colaboradores, y genere las ideas, las sinergias, y la motivación necesarias para impulsar proyectos de sesgo innovador que le permitan la revitalización de su portafolio de productos y servicios, y potencialmente, le ayuden a crear nuevos nichos de mercado de interesante valor de negocios.

Este diferenciador competitivo parte de la premisa básica, de comprender como la resultante de los talentos, experiencias y conocimientos derivados de la inteligencia colectiva supera con creces, la suma de los talentos, experiencias y conocimientos de profesionales, que pese a estar trabajando en equipo, operan como individualidades desconectadas de su propósito estratégico; que antes de colaborar entre si, compiten en procura de poder e influencia; que asumen celosamente el conocimiento adquirido, más como un elemento de diferenciación individual, que como un activo para compartir y enriquecer al equipo; y que antes de desplegar su innata curiosidad, creatividad, y deseos de aprender, prefieren asumir un rol pasivo ante el temor de ser penalizados por cometer un error de consecuencias impredecibles.

El desarrollo de las competencias requeridas para que una empresa emerja como una organización ágil y flexible, y sea capaz de anticiparse a las circunstancias siempre cambiantes del entorno, por su capacidad de aprender, y su potencial de nutrirse de la Inteligencia Colectiva, no es tan fácil ni trivial, como parece. Veamos porque:

• El compromiso de la Alta Dirección es factor clave de éxito: Por tratarse de un proceso de cambio transformacional, que impacta profundamente a la cultura empresarial; afecta las dinámicas de gestión y comunicación de departamentos, equipos y personas; y que además, requiere de una continua alineación estratégica; el apoyo decidido, inequívoco y sustantivo, del tren directivo a las iniciativas de cambio, comunicación y capacitación es el factor más importante para que una organización efectivamente consolide los cambios en su estructura y en sus prácticas, y desarrolle así, las competencias de agilidad, innovación y flexibilidad necesarias para garantizar su competitividad en un entorno volátil e incierto, gracias al aprendizaje derivado de la exposición a la inteligencia colectiva.
• La alineación estratégica es vital: Han de estar claros y bien establecidos, los objetivos estratégicos y de negocios que se esperan lograr con la apertura de la empresa al uso de redes sociales, y nuevas formas de trabajo en equipo sustentadas en la práctica de compartir conocimientos y en la colaboración efectiva. Aplicar un enfoque reactivo fundamentado en los mejores resultados que algunas de la empresas de la competencia ya están obteniendo, por haber apostado desde temprano a las tecnologías de la Web social, no garantiza en modo alguno el éxito de las iniciativas vinculadas con este esfuerzo de transformación, si antes no se logra la deseada e imprescindible alineación a la estrategia de negocios, y no se definen las metas y objetivos que esperan lograrse, en las distintas fases del ciclo de vida de este esfuerzo transformador.
• La participación activa de profesionales jóvenes o nativos digitales, no es por si sola, garantía de éxito: Puede resultar seductora la idea de aprovechar los conocimientos, la motivación y la experiencia en herramientas 2.0, que profesionales muy jóvenes, o verdaderos nativos digitales, ya traen consigo, para impulsar desde la base de la organización, el desarrollo de proyectos basados en las tecnologías sociales. Esta idea aunque luce atractiva para mantener los costos a raya, y obtener resultados rápidos en proyectos de alcance restringido, no garantiza en modo alguno su implantación plena en el ámbito empresarial, cuando aun prevalece un enfoque basado en silos que privilegia la persistencia de islas departamentales o funcionales; no se procura aplicar un enfoque sistémico de análisis, desarrollo e implantación; se ignora la necesaria alineación estratégica; y se carece del aporte y compromisos decisivos de la Alta Dirección, y otros importantes agentes de cambio.
• Diagnosticar el estado actual y establecer el estado deseado para definir un mapa de ruta: Si por ejemplo, la organización desea establecer una cultura de colaboración, ha de comenzar evaluando como está se manifiesta en departamentos o grupos de trabajo claves para la organización; asignarle un índice de madurez en función a la aplicación de una metodología basada en las mejores prácticas, y definir la brecha entre el estado actual y el que se desea alcanzar. Solo así podrán identificarse las iniciativas, inversiones y proyectos, que además de ser susceptibles de análisis y medición, permitirá progresar en el desarrollo sistemático y programado de la transición, a un modelo de organización, más abierto y afín a la colaboración y la gestión efectiva del conocimiento.
• La tecnología es necesaria, aunque no es el factor clave, ni decisivo: Muchas de las causas que conducen al fracaso en el desarrollo de proyectos de transformación organizativa, ocurren cuando se exagera el énfasis en la adopción e implantación de tecnologías, en desmedro de la implicación, motivación, capacitación y compromiso de los profesionales que habrán de utilizarlas, y derivar un provecho claro para ellos, y para la organización de la que son parte integral. La tecnología, aunque sea un estándar de facto, o la más utilizada en proyectos de corte y alcance similares, no es por si sola relevante, si no se conquistan los corazones y las mentes de las personas que serán sus usuarios, sus evangelistas, y sus principales beneficiarios.
• Redefinir la arquitectura organizativa e identificar a quienes serán los responsables del proceso es relevante y necesario: Como todo proceso de transformación organizativa, es preciso que la Alta Dirección asuma con coraje, visión estratégica y sentido de propósito, la redefinición de la arquitectura organizativa, en forma tal que garantice la internalización paulatina, del estado deseado a la cultura empresarial, y a la vez facilite una mayor fluidez y eficiencia en la ejecución de los nuevos procesos operacionales y de negocios. El apoyo de recursos calificados de consultoría con experiencia probada en el área; el acompañamiento a través del coaching ejecutivo, para habilitar a gerentes y directivos como efectivos agentes de cambio; y la efectiva gestión del cambio para garantizar la plena y exitosa aceptación y adopción de las nuevas prácticas, tecnologías y metodologías por quienes integran la organización, es insoslayable, más allá incluso, de que prive cierta conciencia de costos de parte de algunos directivos, que todavía pudiesen estar tentados a recortar los alcances y ambiciones del proyecto de transformación original.
• Identificar y desarrollar pequeños proyectos de gran impacto y bajo costo para generar entusiasmo, lograr motivar y comprometer: Identificar los llamados “quick-wins”, y desarrollarlos como los proyectos iniciales del proceso de transformación, ayuda, y mucho, a crear una percepción positiva de éxito en una fase temprana, que contribuirá a que factores aún resistentes al proceso de cambio comiencen a percibir que hay ventajas ciertas y reales, derivadas de la adopción de las nuevas prácticas, enfoques y tecnologías a su ámbito de trabajo.

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